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会计人员如何构建价值创造性财务体系

2023-11-27 11:30  责编:高顿咨询  浏览:266
来源 会计网
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随着IT系统的普及,业务活动将被计量得越来越精确,这会使传统业务会计角色的记账负担越来越重,如果不能从出发点上进行理性的纠偏,无论技术取得怎样的进步,都无法把会计从工作繁重的低价值活动区中真正解放出来。

当下会计圈提倡业财融合,就是要把会计人员从对企业历史成果的核算工作中解放出来,思考以何种方式形成推动力,最后形成成本改善能力。我们更多需要思考,如何构建价值创造性财务体系,如何在业务过程中以管理的角色支持业务。

构建价值创造性财务体系

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财务助力业务发展当前存在的问题

(一) 角色定位模糊不清,追赶热潮

近几年企业财务管理出现一系列高频热词。财务转型、业务财务融合、财务BP等名词在财务界风行。这种热是基于大数据、人工智能技术的发展,在此背景下,大家都强调不能只做传统的核算型会计,要转型突破,要向业务要财务价值。

这种观念是顺应时代发展的风向,但我们不能偏激地理解传统的会计核算就是低级的,或者企业核算管理都没有打牢固,就想要精细化管理、价值管理。

不管当下或者未来,核算的工作交给机器人,但是精细化核算规则,必须是财务人员参与去设定的。财务要推动业务,首要任务是把核算的事情做精准,然后再来推动业务财务融合,成为业务的合作伙伴。核算是财务管理的基石,正所谓“基础不牢,地动山摇”,因此脱离了精准核算的财务管理都是空中楼阁。

(二) 业务与财务立场对立,矛盾重重

只要业务财务之间存在对立,业务和财务部门就难以成为最佳拍档,甚至业务和财务成为死对头。

业务部门认为财务部门总是出台各种管控制度、流程,总想控制业务部门的手脚。而财务部门则认为,按照财务数据和风险管控,业务总有各种风险,必须加强预防,最后业务和财务陷入了无休止的争吵和扯皮过程中。

传统的财务控制理念,在财务业务融合中不做变通,必然会有不适应。在业务人员看来,财务不懂业务,修订一系列的制度和工具,是想控制业务人员手脚,外行指导内行。在财务人员看来,稍微不加强对业务人员管控,可能就会产生各种舞弊行为。

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财务推动业务发展中发挥的作用

面对当前中小企业一系列财务困局的现状中,财务数智化在IT技术发展下,必将是未来发展趋势。而财务人员需要思考在未来数智化时代下,要先转变思维,而不是活在机器代替人的焦虑情绪中。

现有环境因无法改变现状,但是我们的思维是可以先行改变,首先要做好财务角色的清晰定位,财务服务职能在前,监督职能在后,财务不能只是用管控的思维对待业务,同时在深入学习业务知识后,还要起到服务业务、帮助业务的作用。

而业务部门也需要了解最基础的财务知识,了解业务部门在财务视角的数据构成,另外,需要有共同一致性的目标,且大家都是一个利益共同体,只有这样,才不会被业务视为只是财务人员强化对其的监督管控,而是帮助业务部门达成预算目标,协同发展,彼此相互成就,只有建立业务和财务的同频思维,才有可能真正落地。

(一) 财务推动业务发展的辅助支撑

1、做好精细化财务核算

对于很多中小企业来说,实现财务价值前,我们先要把核算做好,因为精细化的财务核算才是财务管理的根基。因此,要精准核算,我们必须摆脱传统的数据接收者角色,转换为介入者。

传统的核算,我们扮演的是数据接收者,也就是各部门将单据和数据传递到财务或系统中,然后我们根据会计准则,根据具体企业数据归集和分摊依据进行数据处理。

这种情况下,我们没有作为数据介入者,介入到业务前端,参与到数据源的管控。因此我们接收的数据,存在“假数据”“伪数据”“粗数据”等数据源,造成核算出来的结果,无法反映真实的业务,更无法推动业务。

很多人普遍认为介入者说来容易,实务中财务很难介入业务前端。这种现象是存在的,此时就必须对于企业流程进行改善,底层逻辑就是利用向上管理思维,说服公司领导,将财务管控嵌入到业务前端,了解真正业务发生的动因,保持财务、业务口径一致,只有这样,财务核算的结果才能得到更高价值的运用。

2、做好数据共享支持

在做好精细化财务核算基础上,我们会进入第二个层次,那就是数据展示者。我们会在精准的核算下,利用财务分析手段和工具,将数据以各种方式展示出来。将财务数据共享给相关的业务部门,主要目的是为了消除部门之间的信息差,这样各部门在进行沟通的时候,是基于相同的信息来源开展讨论,如果业务部门根据业务数据、财务部门依据财务数据,这样无论沟通多少次,也是无效沟通。

(1)财务数据共享的关键问题一是共享哪些数据?

这个其实并不能只是财务根据自身的判断,想当然地进行输出,而是需要与业务部门沟通,清楚业务部门的需求。

例如:业务部门想知道目前还有哪些没有收回的应收账款,同时也想知道这些应收账款目前是否超期,这些数据可以帮助业务部门了解哪些应收账款的回款比较迫切,哪些可能会出现坏账风险,需要加紧催款或是考虑采用法律手段来降低公司损失。但是财务部门没有了解过业务的需求,只是按照自己的想法发送财务数据,包含收入、成本、费用、利润,看似数据全面但实际上忽略了最关键的部分。这样的数据很难引起业务部门的重视,久而久之也就会让业务部门忽视财务部门的作用。

(2)财务数据共享的关键问题二是定期发送的期限如何确定,这个定期发送的期限,同样也需要和业务部门进行沟通确定。

一般企业周一都会有各部门的例会,例会上各部门负责人都会总结上一周的工作同时讨论本周的工作计划。在进行上一周工作总结的时候,业务部门通常需要给出本部门已经完成的收入情况,这个收入数据是财务提供的?还是业务部门自己整理的?如果周例会上需要通报收入等相关的财务数据,这些数据是否需要从财务部门统一输出?这样就产生了财务数据共享的需求,也就是每周一需要统计各部门实时的收入情况,形成收入周报。

每个月在财务结账后,也会根据历史财务数据来进行财务分析,输出财务分析报告,同样这些报告也需要将各部门数据进行拆分,将信息同步发送给各部门的负责人,方便各部门负责人了解目前部门的业绩完成进度、预算剩余额度、存在的问题和风险等等。

同样依据不同企业的具体情况以及管理层的需求,还可能有财务季报、半年报等等,这些财务数据同样也需要和业务部门进行共享,最大限度消除部门间的信息差,避免沟通中因为信息差而引起的歧义,提升沟通效率和效果。

3、做好财务数据整合

企业的经营中会面临各种各样的业务决策,例如,企业的资源是否支持开展新业务、目前的营销渠道和投入费用是否需要调整等等。

在决策的过程中,除了业务部门基于自身专业进行的判断,也需要财务部门将业务规划转化为财务数据,提供直观的量化结果来展现决策可能导致的财务结果,通过数据来帮助管理层和业务部门进行判断。

财务作为掌握公司各部门数据的部门,应该利用各部门数据,介入到业务前端,并通过数据起到串联各部门,整合资源的作用。从前端业务介入,到从数据引导各部门检讨分析然后改善生产经营,再到资源整合。如此才能做到业务财务融合,才能创造价值,为财务数据赋能。传统财务我们是做报表的,但是如果我们以资源整合者来看到财务工作,我们会发现财务工作的内在价值。

4、做好财务问题解答

为业务部门解答财务方面的问题,这个可能是日常中最常见的财务支持工作。

例如,个人工作费用没有发票怎么办?销售方不能开专票只能开普票怎么办?普票发票能不能报销等等,这些问题是业务部门随时都会来问的。

如果每天随时都要解答业务部门的问题,可能不同的人过来的问题都是一样的,这种重复性的沟通工作会影响财务本身工作的效率,但是也不能不解答。建议将业务部门提出的相同或相似的问题进行归类整理,视情况对相关部门进行培训,或者将这些内容纳入到新员工的财务培训中,这样可以降低对于重复性问题的解答沟通。

同时也可以将这些问题以及答案整理到文档中,在企业内部进行共享,这样业务部门在有疑问时也可以自行查阅文档寻求解决办法。

这些问题其实也可以帮助财务部门来检视目前企业的流程是否存在缺陷,或者业务中是否存在问题和风险,这些信息可以辅助财务人员进行财务分析,同时也可以帮助财务人员改善现有的流程制度。

(二) 财务推动业务发展的内控体系搭建

当下很多企业的财务管理是事后的管理,而业财融合下讲究财务管理需要全程嵌入业务,核心动作就是嵌入。以下总结为财务构建业务决策方式的5大关键要素:

1、参与公司战略目标的制定

财务人员要参与公司年度战略的制定,学习并理解公司年度战略目标的制定和落实的总体思路,以及对财务的要求。

2、财务战略节点细化

根据公司整体战略目标和财务战略目标,明确各项财务支持工作重点和方向;年度财务战略规划需要包含能满足这些需求的“行动方案”“预算”“业绩考核指标”“关键财务指标”“评价标准”以及所需要的协助等。

3、建立财务支持流程

根据业财融合的整体规划以及业务需求,梳理业务性态和财务要求,确定财务支持工作关键流程;通过与相关部门一起讨论,明确与上下游部门间的对接和职责,设计和制作关键财务支持流程,规划财务支持业务开展的路径。

4、财务支持业务流程的关键点

梳理财务支持业务主要环节点,并建立财务支持业务固化流程,且严格执行财务支持流程体系,并要求相关部门严格执行此流程,确保流程的落地。

5、业务财务分析的关键点

运用财务分析工具对业务部门经营状况进行分析,找出短板并推进改进,促进业务部门经营目标的达成;组织对同业竞争进行分析,通过搜集同业公司的财报等数据,对同业公司进行综合分析,以借鉴同业优秀经验,提升经营水平;运用财务专业知识,对拟开展项目进行财务测算,输出关键财务指标结果并给予财务意见和风险提示。

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中小企业案例分析(以应收账款为例)

应收账款的管理,总结起来就是需要在合同审核的阶段进行财务介入,审核合同相关的结算条款,评估账期风险,在回款的过程中进行跟踪,特别是一些金额大、账期长的客户,需要重点关注,定期给业务部门发送应收账款明细表,提示应收账款超期的风险,必要时联系法务部门进行干预,最大限度减少坏账风险。

(一)对于应收账款管理制度的关键是设立执行业务流程,建立应收账款规则事项

比如,制度中设置:对逾期账款,采取分类追收和处理程序。

1、逾期一周内,回收可能性在90%以上:电话提醒。

2、逾期15天以上(含):上门拜访。

3、逾期30天以上(含):财务发出催款函。

4、逾期60天以上(含):不得发货,必须收回前期欠款后,才能发货。但若客户过往信誉良好,本次欠款非恶意欠款,对前期欠款和本次发货货款有详细回款计划,且确实有备货和销售需要,在原合同、协议额度内,总经理同意可发货。

5、逾期超过180天(含):财务通知法务发律师函。

6、逾期超过180天(含),当出现以下情况之一时:进入财产保全及诉讼程序。

(1)客户明示拒绝还款;

(2)客户转移财产、转行其他事业、失踪;

(3)客户虽然有还款意愿,但其经营状况急剧恶化,短期内没有好转的可能。

7、认定为坏账:账面提足坏账准备,确定管理责任和处罚安排。

(二) 在客户授信、管理授信合同、控制发货、授信额度预警中,我们能够以数据分析提供授信支持

通过分析和预警应收账款,参与追收货款,监督客户担保手续的执行情况;以资金时间价值角度,利用数据为在合同签订时,为订单应收账款信用期提供利润分析保障;通过对客户信息分析,及时进行财产保全和账款诉讼管理;基于企业风险考虑,对于“逾期账款”“坏账”“隐瞒事实和风险”“通过坏账准备调节利润”等可能对给公司资产造成损失的事项,构建考核和处罚细则。

综上所述,在企业管控过程中,一切规则如果都是由其他部门制定,财务只是以参与者、被动执行者的角色来配合提供数据,分析数据,很难推动业务发展。所以我们必须通过设定制度、清单、绩效考评等方式,将资源整合者身份嵌入到流程、过程、细节全过程中。

同时以财务支持业务思维基础上构建价值创造性的财务体系,如何在业务过程中以管理者的角色支持业务,只有这样才能真正做到企业资源的整合,才能更好地助推业务的发展,创造更大的价值。

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